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El CEO de Cepsa, Pedro Miró, explica cómo han logrado ahorrar 10 millones de euros al año gracias a la IA. Su estrategia de transformación digital se basa en tres ejes: inmersión en las nuevas tecnologías, explotación de los datos y el desarrollo interno de los trabajadores.

Cuando se le pregunta cuál es la importancia de la sostenibilidad para la compañía petrolera privada más antigua de España, el vicepresidente y consejero delegado de Cepsa, Pedro Miró (Manresa, 1953), se levanta decidido y señala cinco palabras escritas en una pared. Seguridad, solidaridad, liderazgo, mejora continua y, sí, sostenibilidad. Cinco valores clave para una empresa que ha abordado la transformación digital explotando al máximo sus datos, apostando por las personas y la tecnología, y manteniéndose en un continuo aprendizaje. Entre los éxitos de esta estrategia, Miró destaca “un ahorro de unos 10 millones de euros al año” a través de una reducción de costes obtenida mediante una optimización algorítmica.

Químico de formación, Miró comenzó como becario en Cepsa en 1976 y, durante estos más de 40 años, ha desarrollado su carrera en diversas áreas de la compañía. De su vasta experiencia y sus ganas por seguir aprendiendo nace un entusiasmo que quiere contagiar a toda la compañía, y que busca implementar cambios en un sector que se encuentra en un escenario difícil ante los retos de la descarbonización.

Una de las 10 Tecnologías Emergentes que MIT Technology Review ha seleccionado en 2018 son los servicios de inteligencia artificial (IA) en la nube, unas plataformas que podrían llevar la IA a todos los rincones del mundo. ¿Qué piensa de esta tendencia?

Para mí es algo que ya ha dejado de ser una tendencia para convertirse en una realidad. El uso de la IA abre un horizonte a nuevas oportunidades para las compañías. Pero no se trata solo de esta tecnología: nuestro sector ya está avanzando en esto que llaman la cuarta revolución industrial o industria 4.0, donde se definen planes de transformación digital para cambiar culturalmente y capacitar a las organizaciones.

En Cepsa tenemos un plan estratégico a 2030 en el que esa transformación digital es un elemento esencial, y con el que buscamos poner en valor todo nuestro potencial gracias a las nuevas tecnologías y a la nueva capacitación de nuestros profesionales. Tenemos el objetivo de convertirnos en una compañía que base todas sus decisiones en datos. Precisamente, gran parte de los algoritmos que lo permitirán estarán basados en IA.

¿Cómo se dieron cuenta de que tenían que sacar más partido a sus datos?

Nos percatamos de que había dos hechos relevantes. En primer lugar, tenemos cada vez más datos y de más calidad: 500.000 personas visitan cada día nuestras estaciones de servicio. Algunos no solo repostan, sino que compran barras de pan, fresas, anticongelante o madera para barbacoa. Somos una empresa integrada que va desde el pozo al consumidor final, por eso todos nuestros procesos, plantas y estaciones nos dan un montón de información. Por otra parte, como no nos poníamos de acuerdo en quién debía explotar estos datos, creamos un grupo específico de transformación digital y nos organizamos para que cada área de Cepsa tuviese algún proyecto de este tipo.

¿Qué beneficios experimentan tanto su compañía como sus clientes gracias a esto?

La explotación de los datos nos está ayudando a mejorar la toma de decisiones, a hacerlo en plazos más cortos y con menores riesgos. Esto se traduce en mejores productos y servicios que hacen que tengamos más clientes, lo que a su vez nos da más información. Es un círculo virtuoso de mejora centrada en nuestros usuarios.

¿Y cómo se está trasladando esta revolución de los datos a su sector?

Con la información adecuada y la frecuencia precisa, prácticamente se puede predecir cualquier fenómeno. En nuestro sector, casi cualquier decisión puede ser tomada por algoritmos y esto se aplica a todas las partes de la empresa. Por ejemplo, uno de los productos químicos que más fabricamos es fenol, que se utiliza para hacer aspirinas y policarbonatos. Para optimizar su producción, antes estudiábamos los reactivos y el producto, pero nunca lográbamos terminar de mejorarlo. Ahora, con los algoritmos podemos reducir un 2 % los costes variables, lo que se traduce en un ahorro de unos 10 millones de euros al año.

¿Qué importancia tiene esa área química en su empresa?

Aunque somos una compañía relativamente pequeña dentro del sector energético, somos una empresa química grande y el primer productor mundial de materias primas para detergentes. Una de cada cinco piezas de ropa que lleva cualquier persona en el mundo se ha lavado con un detergente producido con un principio activo nuestro. En Brasil tenemos el 95 % del mercado; en Canadá, el 85 %; en EE. UU., el 60 % y en Europa, el 40 %. Intentamos darle un valor añadido a nuestro barril de petróleo en lugar de que se queme en un motor.

Queremos estar cerca del consumidor final y, de hecho, si hay dos temas que han influido en aumentar la esperanza de vida son los antibióticos y los carburantes. A día de hoy son una maravilla y si han mejorado tanto han sido gracias a la química.

Está claro que el sector se está transformando. ¿Cuál es el rol del CEO frente a todos estos desafíos de la innovación?

Su papel debe ser el de non working supervisor [supervisor que no ejecuta]. Los líderes deben comprender que este proceso exige un continuo aprendizaje. Saber de todo es ilusorio, por eso me rodeo de expertos y sigo viniendo muy pronto a trabajar porque cada mañana estudio un poco. Creo que uno está obligado a seguir los pequeños descubrimientos.

Los directivos también deben entender que la transformación digital posicionará a sus compañías en el camino de la excelencia. Es un tema en el que no se puede fallar porque te puede dejar fuera de juego sin darte cuenta. También deben asumir que el tiempo es una nueva dimensión de valor y que la agilidad no es contraria al cumplimiento.

¿Cómo se enfrentaron a estos cambios desde Cepsa?

La innovación está presente en nuestra compañía desde sus orígenes. Cepsa tuvo la necesidad de cambiar de sede en el 2013 y lo aprovechamos para impulsar un cambio cultural, de formas de trabajo, espacios y procesos. Este proceso de transformación siempre debe estar centrado en las personas. Para el nuestro, nos rodeamos de unos magníficos partners acostumbrados a estos procesos. Si es clave acertar con los compañeros de viaje, más importante es hacerles caso, aunque tu experiencia te indique otra cosa.

¿Cómo abordan la necesidad de nuevos empleados digitales que se deriva de esta transformación?

Estamos revisando las políticas retributivas para los nuevos empleos digitales. No obstante, no es solo cuestión de contratar científicos e ingenieros de datos, el reto es capacitar a nuestra plantilla en el uso de todas estas tecnologías para que puedan ser mejores profesionales y aporten más valor. Nosotros buscamos poca gente, porque creemos mucho en el desarrollo interno.

¿Cómo se prepara ahora Cepsa para el futuro?

Seguimos investigando y trabajando. Yo empecé en un laboratorio, para mí innovar era hacer rentable la investigación, y lo sigue siendo. Ahora hemos puesto en marcha una planta en Indonesia donde hacemos un producto a partir de coco, sin petróleo, para los detergentes líquidos. Estas pequeñas innovaciones calan con el tiempo. Y es que en nuestro sector tenemos que reinventarnos. Si para el 2050 hay que descarbonizar totalmente, ¿estamos en la UCI? Nuestra obligación es aplicar nuestra experiencia en otros proyectos y lugares. ¿Qué diferencia hay entre instalar molinos o montar cambiadores en una refinería? Ninguna. Pero para cambiar e innovar hace falta entusiasmar a la gente y que todos vengamos aquí con ganas. Cepsa es un club de entusiastas.

Fuente de la noticia: https://www.technologyreview.es/s/10510/para-mi-innovar-es-hacer-rentable-la-investigacion

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